“人因為痛苦而改變，人因為受益而堅持?！边@是理想汽車（以下簡稱“理想”，）創始人、董事長兼CEO李想2023年6月在社交平臺發表的觀點。

　　時隔兩年半，理想正在發展的陣痛中積極改變。近日，理想發布2025年交付量。2025年，理想共交付車輛40.63萬輛，同比下滑18.81%，未能如期完成其制定的年交付64萬輛的目標。

　　事實上，理想汽車的銷量與業績增長壓力在2025年第三季度已顯現端倪——交付量同比下滑39%，凈虧損達6.24億元（受理想MEGA召回成本影響）。

　　面對持續的經營挑戰，理想在2025年11月的第三季度財報電話會上宣布，結束運行3年的職業經理人治理體系，重新回歸創業公司管理模式，以提升組織應對市場變化的敏捷性。李想本人反思，用職業經理人模式管理公司，不符合當下的市場環境，更不符合理想的基因。

　　與此同時，《中國經營報》記者從接近理想人士獲悉，2026年開年，理想重新梳理產品線組織架構，將此前按價格區間構建的產品線調整為兩條。

　　“創業公司的管理模式強調創新、敏捷與迭代速度，而職業經理人模式則強調穩定、可控與規范?！逼囆滤幕a業研究者、知行韜略合伙人楊繼剛接受記者采訪時表示，“對一家優秀公司而言，無論選擇哪個模式，管理層都需要時刻保持‘創業精神’與公司經營模式的標準化、規范化與流程化。”

　　一位車企人士向記者指出，“理想并未形成固定成熟的管理范式，而是一直在借鑒、嘗試與融合。無論是學習豐田還是學習華為，李想強調的核心原則是‘不斷地學習先進的組織模式’?！?/p>

　　回歸創業公司管理模式

　　“英偉達和特斯拉今天仍以創業公司的方式管理，如果全世界最強的公司都是創業公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式?！痹?025年第三季度財報電話會上，李想宣布，2025年第四季度開始，理想堅定地回到創業公司的管理模式，以此來面對新時代、新技術的挑戰。

　　2025年，理想在產品線上實現純電產品線布局，通過推出i6、i8等車型完成了對25萬—40萬元主流純電市場的布局。然而，市場表現未達預期，公司全年交付量出現兩位數的同比下滑，

　　李想反思時，將原因歸咎為職業經理人模式導致決策鏈條變長、產品迭代速度放緩，最終讓公司在面對競爭對手時反應遲鈍。

　　“職業經理人模式的核心是控制風險、避免犯錯，力求在維持現有內外格局穩定的前提下穩健運營。創業模式的核心是通過快速試錯驗證產品或商業模式，追求在迭代中加速成長?！鄙鲜鲕嚻笕耸肯蛴浾弑硎?，在當前汽車行業的競爭格局下，理想的資源與規模并不足以支撐其沿用職業經理人模式而勝出?！盎貧w創業模式，不僅是回歸李想擅長的節奏，也是在動態市場中保持敏捷、主動突圍的戰略選擇?！?/p>

　　“很多時候，職業經理人模式更傾向掩蓋問題，而創業公司模式則更偏向暴露問題。為什么愿意暴露問題？因為暴露問題意味著不斷進化，意味著能持續發現新的機會。所以，早點兒‘被打臉’，比所謂的面子重要得多。”楊繼剛表示，“理想在第三季度的幾種做法，包括i6電池供應鏈切換、i8產能爬坡、補能網絡加速建設、產品推出節奏調整等等，本質上就是不斷發現問題，然后用主動承壓并全力以赴解決問題的方式，實現組織的持續成長。”

　　面對2026年“第二個十年”的開始，李想認為，理想有四件事必須做：用更多深度的對話，而非更多的匯報去做決策；聚焦用戶價值，而非只是交付；持續提升效率，而非占有更多的資源，去年花10元錢做的事情，今年就要花8元錢做；識別關鍵問題，而不是創造信息不對稱。

　　“從組織角度看，莊閑和游戲app理想當下需要的不是‘層層信息上報’，而是‘隨時隨地的思想碰撞’；不是‘等上級決策’，而是‘讓聽得見炮火的人快速反應’?！睏罾^剛分析，“所謂‘深度對話’，就是要推動組織實現諸如‘1天內能否解決過去1周才能解決的問題’‘去年花10元錢做的事，今年必須花8元錢做’等這樣的產出和效率?！?/p>{jz:field.toptypename/}

　　精簡產品SKU

　　2026年開年，理想迅速行動，對內重新梳理產品線組織架構，將此前內部按照售價區間構建的三條主要產品線調整為兩條，第一產品線負責人湯靖，負責理想MEGA、L9、L8、L7，第二產品線負責人李昕旸，負責i系列車型和理想L6。

　　除了調整產品線，理想總裁馬東輝宣布，2026 年，理想 L 系列產品會回歸精簡 SKU 模式，兼顧市場覆蓋和供應鏈效率，“徹底消除入門版體驗打折的痛點”。

　　對于理想“回歸精簡 SKU 模式”？上述車企人士指出，這意味著理想回歸“單品爆款”邏輯，理想ONE與L9時代的策略便是聚焦單一頂級配置，以此為用戶提供更好的產品力與性價比。

　　理想i8上市初期的產品策略問題，直接印證了公司“回歸精簡 SKU 模式”必要性。2025年7月底，理想首款純電SUV i8因SKU過于復雜而引發用戶詬病。其將標志性的“冰箱、彩電”拆解為選裝配置，導致體驗割裂：Pro版缺失冰箱與娛樂屏，Ultra版雖全配但價格過高。上市一周后，因Pro版訂單不及預期，理想迅速調整策略：取消Pro與Ultra版型，僅保留Max版作為標準配置（標配冰箱、娛樂屏），并將售價統一下調至33.98萬元。

　　實際上，SKU過于復雜對企業運營也是“沉重”負擔。有分析人士指出，SKU過于復雜，車企需要為不同的配置準備多套零部件和生產線，將增加供應鏈的管理難度和潛在的庫存風險。與此同時，車企需要精準預測各配置的市場需求，否則容易造成熱門配置等車、冷門配置庫存積壓的問題。

　　需重振L系列產品

　　理想官方數據顯示，截至2025年12月31日，理想歷史累計交付量超154萬輛，其中，理想 L 系列貢獻了絕大部分銷量。

　　然而，除理想L6外，理想L系列產品在2025年遭遇不同程度下滑，導致理想交付不及預期且業績承壓。理想L系列產品在2025年出現銷量承壓，是外部競爭與內部產品內耗共同作用的結果。

　　從內部產品結構看，當前理想已形成增程（L系列）、純電（i系列）及旗艦（MEGA）三大產品線。其中，L系列四款增程車型雖在尺寸、定位、座位布局上有所區隔，但在定價與配置上存在一定競爭與對比。特別是理想L8與L7的價格區間重疊，形成了“兄弟車型”間的直接對比與分流。

　　更重要的是，隨著純電i系列的推出，理想L8面臨著來自同品牌純電車型i8的直接競爭。為搶占純電市場份額，i8在相近價位上提供了更具競爭力的配置，這不可避免地分流了原屬于L8的潛在用戶。

　　新華匯富金融分析師曾在分析理想三季報時指出，2025年第三季度，盡管純電動車型i6和i8表現良好，但它們主要取代了內部L系列的需求，而非帶來顯著的增量銷量。

　　除了內部競爭，理想L系列在自家開創的增程賽道上也遇到了高強度競爭，除了理想最直接的競爭對手問界大招頻出，長城魏牌、阿維塔、智己等競爭對手對舊款迭代滯后的L系列產品構成明顯壓力。此外，理想i系列遇到了來自樂道L90、蔚來ES8、小米YU7的直接阻擊。

　　面對內外阻力，平安證券分析師認為，重振理想L系列是理想破局的關鍵。平安證券分析，理想L系列在2025年的產品力升級是低于我們2025年年初預期的。其中，理想L9自2022年上市已超過3年，亟待大的升級換代提升產品力，而我們也認為公司在2026年走出銷量困局的核心是重振L9。